Концепция рыночного колеса

рыночное колесо

Мне всегда была интересна история возникновения брендов, ровно, как и их внезапное исчезновение с рынка. Изучив истории многих компаний, я заметила некоторую закономерность, связанную с появлением и ростом, развитием и изменениями, а также вымиранием успешных когда-то бизнесов.

Проявляется это глобально по ведущим брендам и локально по розничной торговле на городских улицах

Эта закономерность состоит в следующем:

  1. Новая компания появляется как недорогое решение – замена лидеру-монополисту, демонстрирующая низкие операционные расходы и приемлемую маркетинговую альтернативу тому, что востребовано на рынке.
  2. Эта компания неизбежно увеличивает свою долю рынка за счет низких цен и различных бонусов.
  3. Ее успехи привлекают многочисленных конкурентов, которые, в свою очередь, подражают ее маркетинговым и бизнес-решениям.
  4. Чтобы отличить предложение своей фирмы от других и сохранить внимание уже привлеченных клиентов, эта компания начинает диверсифицировать предложение, пичкая его избыточным функционалом, выдавая его за естественную эволюцию изначального предложения. Эта неценовая конкурентная деятельность требует новых производственных мощностей и затрат на псевдотехнологиии, что увеличивает коэффициент операционных расходов и снижает валовую маржу и, в конечном счете, прибыль как отдачу от инвестиций.
  5. Перестав сколько-нибудь завлекать все новых и новых потребителей, но неся высокие расходы, компания начинает глобальную оптимизацию: товаров, технологических решений, затрат на производство.
  6. Новый конкурент появляется с низкими ценами (см. пункт 1) на фоне высоких издержек лидера, сформированных теперь уже «старым» лидером.

Таким образом, рыночное колесо вращается, подминая под себя все новых и новых, успешных в прошлом, рыночных лидеров.

Что такое «рыночное колесо»?

Подумал, что за десятилетия существования стратегического маркетинга, подобное должно было наблюдаться многократно и, наблюдаемое, должно было быть оформлено в концепцию. Оказывается, в далеком уже 1958 году Малькольм МакНейр (McNair) описал аналогичную концепцию для розничной торговли, в качестве своей теории роста и развития розничных институтов (McNair 1958).

Как всякое движение, «рыночное колесо» движется под воздействием определенных сил, заставляющих его вращаться. Скажем, смена лидера происходит под воздействием трех сил:

  • боязнь потерять то, что во многом, получилось случайным образом;
  • став заложником избыточных мощностей;
  • под воздействием храпового механизма колеса.

«Дряхлость руководства» – юношеская некомпетентность

В причинах окончания рыночной эпохи старого лидера – то, что привело его к успеху, как бы парадоксально это не звучало. Смена лидера начинается с того, чем все и заканчивается – с разрушительных последствиях некомпетентности или (Макнейр) дряхлости руководства. Предполагается, что новый  потенциальный лидер – это продукт агрессивных взглядов на бизнес. В руководстве этой компании экономные, заряженные предприниматели, которые максимизируют прибыль и мало обременены базисом из основных средств и постоянных расходов.

Однако по мере того, как фирма становится успешным лидером, она становятся уязвимой, потому что их лидеры ослабляют бдительность и контроль над издержками по мере того, как они стареют и богатеют.  Не приходится полагать, что они все время, особенно в конце лидерства их компании, много и вдумчиво размышляют о причинах их успеха, много читают – они слишком заняты: вначале – решением большого круга задач и накоплением капитала, затем – масштабированием и капитализацией, позднее – удержанием и недопущением изменения позиции лидерства.

Заложники избыточных мощностей

Лидерство предполагает значительность доли рынка – как результат большого спроса, а значит больших объемов выпускаемой и продаваемой продукции, для которой необходимы значительные производственные мощности. Идя за трендом и видя перспективы лидер обрастает избыточными производственными мощностями, вкладывается в разработку или покупает новые технологии, затраты на патенты – все это формирует его рыночное преимущество. Почему лидер закупает избыточное?

Во-первых, новое и перспективное стоит дорого. Во-вторых, помня о начале своего лидерства и в погоне за «лидерством по издержкам», покупается то, что способно низкими издержками обеспечить лидерство. В-третьих, имея финансовую возможность и видя себя растущим лидером и дальше, покупая новое «на вырост» – покупаешь будущее.  

Так, незаметно и шаг за шагом растворяется рыночное преимущество. Постепенная эрозия этого преимущества в результате растущей конкуренции со стороны себе подобных игроков рынка является частью «революции колеса» (McNair 1958).

Сомнения в справедливости концепции «рыночное колесо»

Можно возразить, что не все компании – лидеры рынка начали свою деятельность с появления недорогих, низкомаржинальных, ориентированных на цены, фирм. Пожалуй. Но отправьте свой взгляд подальше в глубину истории этих фирм, от того исторического момента, в который они являются сегодняшними лидерами или были таковыми еще недавно. Все эти фирмы родом из папиных гаражей и из опыта работы простым клерком в известной фирме тех лет, когда закладывались основы их инновационного лидерства, через  вынужденную  экономию на всем, на чем можно. И формировалось оно из желания свести концы с концами, продавая хоть что-то хоть кому-то хоть за какие-то деньги.  

Недавно мне возразили, что вендинг хорошо иллюстрирует несправедливость концепции, ведь он всегда был дорогостоящей формой дистрибуции. Со смехом ответила  автору возражения, что он очевидно плохо представляет себе величину совокупных затрат торговой розничной точки (включая аренду, зарплаты торгового и служебного персонала, коммуналку и проч.), с локацией где-нибудь в проходном месте центра города и то, как соотносятся затраты на вендинг и эти затраты, в пересчете продажу одной единицы SKU. Вынуждено напомнила ему о том, что даже имея возможность и желая выкупить торговое место в центре города, – это еще и трудно сделать, по причине отсутствия места, как такового. Вендинг и рожден был, как инновационная альтернатива, обеспечивающая снижение торговых затрат и организацию торговли там, где это внебюджетно или попросту невозможно сделать.

Что до возражения о том, что многие из современных инноваций, таких как специализированные магазины – бутики, магазины здорового питания, магазины полуфабрикатов не ориентированы только на низкую цену, а значит самим своим наличием противоречат концепции. Возражение принимаю, но прошу обратить внимание оппонентов на то, что бутики, и салоны брендов, шоу-румы, где никогда не найти низкую цену – это изобретение брендов. Сами по себе, они противоречат самой концепции розничной торговли где «все товары – на одной полке» и «все в одном месте» удобно для покупателя, потребляющего эти товары. А значит, и желающего покупать их совместно, при достаточном их выборе и не желающего переплачивать при их покупке. 

Бутики и шоу-румы – это еще один зубец в храповом механизме, заставляющий потребителя верить в то, что именно в этих «особых» магазинах продается особый товар, в них особое отношение, за которые потребитель обязан «особо» дорого заплатить. 

Как лидеру оставаться лидером или как не вращать «рыночное колесо»?

Как лидеру разрушить безжалостное «рыночное колесо» и всегда (или долго) оставаться лидером?

  1. В компании должна быть атмосфера лидерства. Ее создают сами лидеры компаний и те, кто обладает лидерскими качествами. Вот если амбициозная юность трансформировалась в «дряхлость» – наймите «агентов перемен», которые сознательно работают над тем, чтобы посредством творческого мышления и инноваций тащить устаревающие компании «в завтра» и не давать им обрастать избыточными мышцами, которые без движения заплывают жиром, а потом костенеют, не давая компаниями двигаться. Лидерство индивидуумов не длится вечно, поэтому в компаниях должна быть атмосфера, передающая, как «вирус» лидерство другим.
  2. Идефикс накопления и собирательства финансовых и производственных активов мешает осознать, что у рыночной компании источником прибыли являются потребители. Сегодня потребитель, вслед за изменением технологий, меняется быстрее, чем устаревает или амортизируется поточная линия. Если не собирать и не вкладываться в маркетинговые активы, то окупить основные средства производства можно не успеть. 
  3. Маркетинговый взгляд на рыночную конкуренцию несколько отличается от взгляда бизнеса на жесткую конкуренцию. Маркетинг в принципе антиконфликтен и конкуренция, если говорить о рынке, лишь быстрее раскручивает «рыночное колесо», приближая очевидное – смену лидера. 

Майкл Портер утверждал, что у лидерства есть одна из двух стратегий: лидерство по издержкам и дифференциация. Методологической основой теории конкуренции Портера является предложенная им в 1985 г. Концепция цепочки создания потребительской ценности. Он исходил из того, что потребительской ценностью товара является цена, которую потребитель готов заплатить за него. Да, да, именно готов! Вовсе не та, которую методами пропаганды и нейропрограммирования можно срубить с потребителя, завысив ее до предела, чем провернув «рыночное колесо» еще дальше – к смене лидера. Напомню, Портер занимался изучением конкуренции и был консультантом многих ведущих компаний, таких как Procter&Gamble, Shell, T&T, DuPont. Я склонна верить ему. А вы?

Комментариев нет

Напишите комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Об авторе блога

Эльвира Гаврилова

Главный редактор жунала "Деньги Плюс", модный дизайнер
Главный редактор журнала и украинский fashoin-дизайнер популярного бренда Gavrilova Elvira. Получила образование в престижном Национальном университете «Киево-Могилянская академия». Первый опыт работы - в финансовой сфере в международной компании. С переездом из Киева в Одессу стала идейным вдохновителем бизнес-глянца "Деньги Плюс". Мой девиз: "Нет предела совершенству"